全球商业地产霸主如何炼成

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Simon(美国西蒙地产)，印力造mall的一代老师，王健林点名要赶超的对象。

生于上世纪60年代，Simon前身是Melvin Simon & Associate(下称MSA)，一家小型地产开发企业。

以印第安纳州的小型露天广场为起点，往后30年，Simon在美国的购物中心浪潮中稳扎稳打，商业帝国初长成。

待到90年代，Melvin Simon的长子David接班后，Simon借着“稳、准、狠”的激进大并购，驶入快车道。1993年，融资8.4亿美元纽交所上市，成彼时全美最大规模IPO。

上市后的Simon，不再是个纯粹的零售地产开发商，另有两大title加持——商管公司、基金公司(走REITs模式)。这套打法，助攻它登上了零售地产神坛之位。

站在本世纪第三个十年的起点，往前看商业地产赛道，Simon演绎的神话，或可幻化成前行路上的微微亮光。

从露天到室内，回归都市

上世纪60年代以后，美国社会、经济大变，零售行业全面兴盛，大型购物中心井喷。

1960-1970、1970-1980两个十年间，美国名义GDP年均复合增长率分别达7.1%、10.3%，而1950-1960十年对应的这个增速仅为6.1%;

就业率显著增加，人均收入快速增长，中产阶级数量明显增多;

城镇化推动着城市人口爆发式增长，直接刺激并拉动了内需。1950年美国城镇人口数量占比为64%，至1980年已达73.7%。

消费习惯由俭入奢，个人消费支出(现价)在1970-1980年年均复合增速达10.5%，呈快速上涨态势。

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窥见美国零售地产之潜力，Melvin Simon毅然辞去租赁代理人工作，成立了一家小型地产开发企业，即Simon前身——Melvin Simon & Associate(下称MSA)。

与MSA同期出现的零售地产公司还有GGP(1954年成立)、Kimco(1958年成立)、MAC(1964年成立)等。

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1960年8月，印第安纳州，MSA首次推出露天购物广场，随后又迅速开发了四个类似的项目。

不断扩大的规模与名气，吸引了来自西尔斯等大型零售商的租赁合同，MSA通过与S.S. Kresge合作在美国中部其他州建立了4个Kmart店，正式走出印第安纳州。

版图在扩大，模式在更迭。1964年，MSA首个室内购物中心于Fort Collins面市，并开始与Montgomery等知名零售商建立长期合作机制。

同年，在美国其他州，MSA开始复制开发室内购物中心。至1967年，其可租赁面积超300万平方英尺，且每年新增面积保持在100万平方英尺左右。

在多数伙伴选择扎堆郊区时，MSA却另辟蹊径，调头回归都市。在印第安纳州的市中心建了个80万平方英尺的巨型综合mall，自带停车场可容纳3000辆车。

进入80年代，MSA平均每年新开2-3家购物中心，并顺应美国商业地产“二次革命”，喝下了“综合性商业地产”头啖汤。

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回看这近30年发展轨迹，MSA踩着节点，稳扎稳打，靠着自建自营的模式，为往后的商业帝国打好了地基。

今天，其在北美地区落成的107个mall中，38个自建项目有29个为1990年前落成(含1990年)，占自建mall物业总可租赁面积的77%。

激进并购，跨越式生长

1990年，Melvin Simon的长子，29岁的David Simon接班，任公司CFO一职。

这个富二代，被称为美国地产界传奇人物，而其掌舵后的MSA进入了属于自己的“黄金年代”。

上市，是第一步。1993年年底，MSA将公司旗下主要资产组成西蒙集团，以REITs的形式在纽交所公开上市，8.4亿美元的融资额创下彼时美国证券史上最大的房地产基金IPO。

不缺钱的Simon，“买买买”不停。1993-1996的三年间，进行了5次并购重组，公司资产从17.5亿美元遽升至59亿元，年复合增长率达到49.9%。

资料来源 | 招商证券

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“稳、准、狠”的并购生意，巩固了Simon在纽约、芝加哥、洛杉矶、波士顿等美国主要大都会的市场，而不断增加的租赁面积推动着其营收快速增长。

1998年，其以59亿美元(包括继承的债务)将CPI收入囊中，新增的1180万平方英尺可租赁面积占Simon总可租赁面积的7%。这年，Simon营收同比增长33.4%。而整个1993-2000年，Simon营收的年复合增速则高达21.6%。

当然，并购这一打法外，Simon能真正坐上了美国零售地产的头把交椅，还离不开其内嵌的基金开发模式。

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在该模式下，Simon的商业项目运营成熟之后，通过出售、分散和打包设立REITs，并在公开市场出售，引入投资人、资产管理人和托管人，从而实现资金快速的回笼。

Simon本身也持有部分REITs份额，从而可同时享受分红和物业升值的收益。

1997年，Simon成为第一支年收入超过10亿美元的REITs;到了1998年，其持有的零售物业总量甚至超过后四家主要商业地产公司的总和，“北美最大的房地产上市企业”实至名归。

至此，不难看出，上市后的Simon发展重心已逐渐转移到资产并购、持有、优化、整合。严格来说，它首先是一个(REITs)基金公司，其次是一家商管公司(商业物业管理)，最后才是一家地产开发商。

多元经营，进军全球

进入21世纪后，Simon的收购有增无减，但动机却与上一阶段有所不同。此前意在跑马圈地，做大棋局;之后的重心则落在分散风险，守住王位。

多元化经营，深耕奥特莱斯

虽是造mall的老手，但在奥特莱斯和Miills(大都会购物中心)这两大领域，Simon算是后来者。

2003年，Simon在北美所持有的246处物业，71%为区域购物中心、27%为社区购物中心。势头正盛的outlets、mills(奥特莱斯、大都会购物中心)，其均未涉足 ，资产组合相对单一。

构建“第二增长曲线”，成了Simon新任务卡。2004年，其盯上了切尔西地产公司(Chelsea Property Group)。

彼时的切尔西，是美国奥特莱斯界最大网红。在纽约、洛杉矶、奥兰多、拉斯维加斯等旅游城市周边持有31处品牌折扣村，日本、墨西哥亦有布局。

种种优势，皆合Simon心意。后者终以52亿美元(包括债务)拿下切尔西，高调进军奥莱。

以切尔西为基，Simon组建了奥特莱斯业务部。2004年，其名牌折扣村的总量(37家),甚至超过了22年深耕奥特莱斯的Tanger(36家)。

随后的2007年、2009、2010年，Simon分别收购了The mills、Prime Outlets Acquisition Corp、Prime。添上Mills(大都会中心)这一业态后，Simon的零售版图再次扩容。

截至2018年底，Simon在美国本土有69处奥特莱斯物业，其中45处是收购而来，约占3046万平方英尺可租赁面积的64%。此外，其所有Mills物业，均为收购所得。

持续的并购扩张，让Simon旗下奥特莱斯的可出租面积急速攀升，随之而来的则是收入规模和经营利润的增长。

进军全球，国际化经营

这边多元扩充版图，那边Simon同时迈出国际化步伐。

1998年，Simon收购了BEG集团，随之持有波兰3处、法国2处零售物业。同年，Simon在欧洲的第一个购物中心波兰Krakow开业，开业时出租率达100%。

此后，以合资为主、收购为辅，Simon继续进军了欧洲及亚洲部分国家。以合资方式打开新市场，减少开发成本，降低风险。

资料来源 | 广发证券

2012年3月，Simon以20亿美元收购欧洲上市公司Klepierre 29%的股权。后者在欧洲13个国家拥有260购物中心，价值超过210亿美元。

而其打开亚洲市场，主要依托的是2004年买下的切尔西资产。

值得一提的是，Simon任性“买买买”背后，是通畅的融资渠道。据高通智库研究，Simon的资金主要来自外部融资、处置物业、卖出股票和基金单位的收益，其中外部融资所占比例超半数，最高时达80%。

而外部融资又以无抵押贷款占比居高，2016-2018年占比均高于70%，财务灵活性高。

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此外，美国REITs虽要求企业需每年将至少90%的应纳税年收入用于分配，但对长期负债并无要求。该制度下，Simon可借助股权融资和财务杠杆来放大融资能力，铺设并购增长之路。

资料来源 | 恒大研究院

封神靠规模，更看运营

跑马圈地的日子里，Simon始终以“在最好的市场拥有最佳的商场”为运营定律。

产品线清晰，注重上下游

Simon主要有三条产品线：Malls(区域购物中心)、The Mills(大都会购物中心)、Premium Outlets(奥特莱斯品牌折扣店)，并依靠底层零售物业，打通上下游的关系。

Simon在其九十年代末的年报写到，其零售物业每年承接的购物群体达1亿、客流量达20亿人次。1997年，Simon成立了品牌事业部(SBV：Simon Brand Ventures)，旨在通过广告等营销手段建立B2C业务来挖掘消费者潜力，扩大客流量、提高转化率，提升销售额。

而为与上游供应商、零售商建立B2B的长期合作机制，2000年Simon成立商业网络部(SBN:Simon Business Network)，以降低商场、租户运营成本，提高零售商的店铺运营效率和盈利能力。

据2000年年报，SBV、SBN两大事业部就为Simon集团创造了6200万美元的运营资金(FFO)，同比增长38%。

持有优化，提高经营效率

成立至今60年，Simon持有大量核心区域的优质资产，但大多物业已进入存量改造期。

2018年其持有的107个区域购物中心，67.1%的项目出现在2000年以前，34.1%的项目获取时间在1990以前，而20.3%的项目获取时间在1980年以前。

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对于这些存量物业，Simon通常会进行二次改造，包括调整主力租户、引入新业态等来提升出租率，进而提高项目资产回报率。

年报显示，2018年Simon累计完成了30个项目的二次开发，总投资约6亿美元，投资回报率平均8%。

而自成立以来，其对项目的再开发总投资额约达35亿美元。

*注：Northgate Mall，建于/获取于1987年，Simon通过对其进行扩建、改造，将其从一个只提供零售的购物场所转变为涵盖甲级写字楼、酒店等多功能的物业

通过以上内涵式增长，Simon的物业出租率、每平方英尺销售额等经营指标稳步提升，租金坪效比处于健康水平。

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1996-2000年，Simon的净利润增长257倍，而后2001-2010年这十年间，Simon的净利润从1.48亿美元增长超600倍至10.21亿，平均年增长率达21.3%。

与净利润增长相应的是公司 ROE的变化，近十多年Simon的ROE稳重有升。1996年开始并购，至2000年奠定行业地位，西蒙的平均ROE仅有4.7%， 而2001-2011则达到了9.5%，翻了近一倍，2011年更是高达18%。

此外，定期剥离非核心资产、淘汰低效物业是Simon稳定经营的又一关键。据其年报，2018年仅处置资产，Simon就录得2.888亿美元的净收益，占当年总营收的5.1%。

资料来源 | 招商证券

以上，不难发现，依靠稳健的商业模式、品牌优势，提高商业地产回报率，并通过金融模式打造规模效益从而放大优势，就是Simon封神的底层逻辑。

实际上，诸如Kimco、MAC、FRT等美国零售巨头REITs皆如此。可知其易，行其难。国内的商业地产玩家们，要将简单逻辑化作神奇魔力，还有段路要走。

关键词： 万达