[ 亿欧导读 ] 定位理论指出，品牌是品类的代表。要分析一个品牌所在的竞争格局，首先要明确它所在的品类。星巴克代表了什么品类?

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2018年下半年，星巴克中国市场出现9年来首次负增长;2019年第一季度，星巴克同店订单量继续下跌2%。稳坐咖啡行业霸主地位的星巴克，这次是谁动了它的奶酪?

星巴克≠咖啡，星巴克=咖啡馆

定位理论指出，品牌是品类的代表。要分析一个品牌所在的竞争格局，首先要明确它所在的品类。星巴克代表了什么品类?很多人会说，星巴克=咖啡。

在认知上，“咖啡”确实是很多人对星巴克的第一联想。然而，在实际消费场景中，真的是这样吗?

不妨回想一下，你一般在什么情况下，选择去星巴克?可能有以下几个情形：

1.逛街累了，找个地方小憩;

2.约的人还没到，找个地方等人;

3.找个地方坐下来，和朋友聊聊天;

4.不想一个人呆在家，想找个地方坐下来看书、工作;

5.非正式的商务会谈;

……

有什么情形，是你真正奔着喝一杯“高品质咖啡”去的呢?

很少。

这说明，在实际消费场景中，星巴克并不是消费者对“咖啡”的购买表达，而是对“咖啡馆”的购买表达。

咖啡和咖啡馆，二者区别在哪?区别在满足的需求不同。咖啡卖的主要是产品本身，满足的是提神需求。而咖啡馆卖的是一种场景附加值，满足的是社交需求。

正如星巴克前董事长舒尔茨对星巴克下过的一个定义：这不是一家简单的咖啡馆，而是通过咖啡这种社会黏结剂，为人们提供聚会场所的“第三空间”。

也就是说，在星巴克，咖啡只是一种“社会黏结剂”，而重点落在“第三空间”上。如果没有“第三空间”的氛围以及体验感，很多人是不会单纯为了一杯咖啡，消费星巴克的。

实际上，咖啡馆作为“第三空间”的传统由来已久。早在1657年，英国的咖啡馆就扮演了“公众交流地”的角色。不论医生、商人、演员、律师、牧师、军官、政客，都可以找到属于自己群体的主题咖啡馆，其社交属性的细分程度，远远超过了今天的星巴克。

(17世纪英国伦敦咖啡馆)

所以，与其说星巴克创造了“第三空间”的需求，不如说星巴克在努力恢复咖啡馆的本来面目。

只不过，这种恢复正好踩上了时代发展的节拍，恰逢其时。

20世纪80年代，美国城市郊区化，原来的社交空间(诸如小酒店、理发店、美容店等)慢慢消失了，逐步被自给自足的郊区家庭取代，越来越多的人过着从家到工作地点的两点一线式生活，处在丧失人际交流的危险之中。于是，创造一种用以填补这一空缺的新型社交空间，成为一种社会需求。

星巴克的“第三空间”正好满足了这一社会需求。通过为人们提供一个安全、舒适、具有邻里情谊的聚会场所，星巴克得以快速做大。2016年，星巴克市值突破840亿美元，成为世界上最成功的品牌之一。

然而，再成功的品牌也有其破绽。在中国市场，代表“高品质咖啡+第三空间”的星巴克，在“咖啡”和“第三空间”两方面都未能很好地满足顾客需求，给其它品牌留下了异军突起的机会。

“咖啡”的竞争机会

据统计，2018年，美国的咖啡馆数量接近5.3万家，而中国的咖啡馆数量超过10万家。在“咖啡之都”纽约，每2.4万人拥有一家星巴克;在上海，每3.5万人拥有一家星巴克。然而，中国年人均咖啡消费量只有4杯左右，即便上海也仅在20杯左右，而美国的年人均咖啡消费量则高达400杯。

咖啡馆数量与咖啡消费量的不成正比，说明美国大部分消费者并非从咖啡馆渠道获取咖啡。而星巴克作为咖啡馆的领导品牌，在进入中国20年来，实际上并没有充分挖掘咖啡品类的增长潜力，引领咖啡品类跻身主流饮品。

为什么会这样?在星巴克的领导下，咖啡馆成为“高品质咖啡”和“第三空间”的组合。在中国，这一价值组合在推动星巴克快速扩张的同时，也带来了三重战略性弱势：

1、咖啡售价高。为了满足消费者“第三空间”的需求，一家咖啡馆的租金成本要占到25%左右，加上高折旧、高人工，让咖啡馆的运营成本非常高。为了消化这些成本，一杯成本5元的优质现磨咖啡，要卖到30～40元，这对中国消费者来说，已是月均可支配收入的1%，成为多数人眼中的的高端消费品，让人望而却步。

2、咖啡本身被弱化。当星巴克把大量的成本都花在“咖啡馆”上时，咖啡本身就被弱化了。人们消费星巴克，或为聊天，或为消遣，咖啡本身反而显得不那么重要，以至星巴克进入中国20年来，普及了咖啡馆社交文化，却没有普及咖啡文化。

3、不方便。随着智能手机、移动互联网的普及，线上社区大量取代线下社区，原来的“第三空间”需求，被部分转移到了线上。加上饿了么、美团等便利平台的发展，外出的成本上升了，消费者开始变宅，如果没什么特别的意义，很多人不愿出门，更不愿意大老远跑到咖啡馆喝一杯咖啡。

咖啡馆的这三重弱势，决定了星巴克无法引领咖啡品类，跻身饮品界主流。

谁能承担这一责任?我们可以对标一下饮食文化结构较为接近的日本。据统计，2015年，日本的咖啡进口总量为43万吨，仅次于美国和德国。

咖啡在日本何以如此深入人心?核心原因在于，日本从提神需求入手，通过廉价、方便的速溶咖啡、罐装咖啡，逐步普及了咖啡文化。实际上，速溶咖啡、罐装咖啡以及冷热两用的自动贩售机，都是日本人发明的。廉价、方便的咖啡供应，使得越来越多的日本消费者以咖啡作为缓解日常疲劳的手段，培养了他们的咖啡饮用习惯，促成了人年均饮用360杯以上的消费记录。

然而，在中国，咖啡文化仍在起步阶段。对多数中国消费者来说，没有提神需求、情感需求做基础，咖啡馆社交需求就像是空中楼阁。

因此，要在中国做大咖啡品类，首先要回归咖啡本身——让咖啡由“轻奢品”变为日常饮品，从满足社交需求回到提神需求，从一杯便宜、便捷的咖啡做起，进入大众市场，然后逐步向情感需求、社交需求递进，最终让咖啡文化在中国生根发芽。这就是“咖啡”的竞争机会。

瑞幸的战略定位

原神州租车COO钱治亚，敏锐地嗅到了“咖啡”的竞争机会。2017年，钱治亚创办了中国本土咖啡品牌——瑞幸。

要把握竞争机会，首先需要找到定位，让品牌成为顾客首选。而要成为顾客首选，前提是进入顾客心智。进入心智的要诀有二，一是要和心智中已有的事物产生关联，二是要和心智中已有的事物形成区隔。没有关联，顾客接受成本太高，会屏蔽你的信息。没有区隔，顾客感知不到新的利益，也会屏蔽你的信息。

瑞幸咖啡如何进入心智?就中国咖啡市场而言，心智中已被人们熟知的事物，自然就是星巴克。在认知中，星巴克代表了“高品质咖啡”。因此，瑞幸要进入心智，最好的方式就是关联星巴克。在这方面，瑞幸有两点做得比较突出。其一，是2018年5月发布公开信批评星巴克涉嫌违反《反垄断法》，实现借势。其二，是标榜自己为“大师咖啡”，在产品品质上跟随星巴克，从而在品类上继承了星巴克咖啡的“高品质”基因。

关联之后，如何形成区隔?瑞幸的方式是分化新品类。星巴克的品类是什么?由“高品质咖啡+第三空间”所构成的“咖啡馆”。瑞幸如何分化品类呢?做减法，将“第三空间”的元素剔除，回归咖啡本身。用钱治亚的话说，就是用“无限场景”取代“第三空间”，做一杯平价、便利的咖啡。

通过剔除“第三空间”，瑞幸创造了一个新事物——咖啡快取店，和“星巴克”形成了鲜明区隔(尽管瑞幸的旗舰店、悠享店也具有“第三空间”的功能，但并非主流，说到底不过是为了拔高品牌形象、撑撑门面而已，其作用类似星巴克在上海2700平的甄选烘焙工坊)。

(瑞幸咖啡门店)

新品类进入心智后，接下来就要面临顾客选择的检验。在顾客视角下，不同的选择可以归为不同品类，我们称之为品类对手。咖啡快取店有一些什么品类对手呢?主要有三类：

1、在1～6元的低端价位上，有速溶咖啡、即饮咖啡。这类产品主要满足纯粹摄取咖啡因提神的需要。

2、在8～15元的中端价位上，有便利店咖啡、快餐店咖啡。如麦当劳、肯德基、7-11提供的现磨咖啡，为大众消费群体提供就近的咖啡供给，在满足顾客提神需要的同时，也可以满足一定的口感需要。

3、在30～40元的高端价位上，有星巴克、太平洋、costa等咖啡馆咖啡。这类咖啡采用优质的产品原料和制作工艺，所满足的需求已经超越了产品本身的功能性需求，进入到情感需求、社交需求的层次。

咖啡快取店作为一个新品类，要发展壮大，就要找到品类定位，也就是要针对品类对手确立优势位置。瑞幸的优势位置是什么呢?

相对速溶咖啡、即饮咖啡而言，瑞幸的优势是“新鲜”。尽管速溶咖啡、即饮咖啡比现磨咖啡便宜不少，但随着中国的消费升级，消费者越来越追求品质生活，用合理的价格买一杯口感更好的咖啡，成为一种趋势。而瑞幸也通过“首杯免费”、“买2赠1”的促销策略，降低了实际售价，从而收割了一部分速溶咖啡、即饮咖啡的客群。

(雀巢速溶咖啡)

相对便利店咖啡、快餐店咖啡而言，瑞幸的优势是“专业”。麦当劳、7-11的咖啡虽然也是新鲜现磨的，但毕竟7-11什么都卖，麦当劳的重心也是汉堡，不是咖啡。而瑞幸则是“专业”的“大师咖啡”，带来了品牌格调，从而转化了一部分重视情感需求的顾客。

相对星巴克等咖啡馆现磨咖啡而言，瑞幸在“新鲜”、“专业”上都不能及，但有一个优势，就是“便利”。星巴克们往往开在购物中心的黄金地段，即便在写字楼，布点也不够密集，购买并不方便。而瑞幸的快取店往往就开在写字楼下，便利性优势明显，可以转化一部分时间紧缺的咖啡爱好者。

瑞幸的战略配称

战略=定位X配称。在确立定位之后，接下来就要围绕这个定位配置资源。瑞幸是如何围绕咖啡快取店“专业、新鲜、便利”的定位配置资源的呢?

在产品上，将咖啡豆成本提高20%到30%，采购瑞士顶尖咖啡机，邀请WBC冠军调配咖啡配方。在杯型上，避免星巴克中杯、大杯、超大杯的叫法，统一为大杯，简化了顾客选择。同时，在APP上开设全程直播通道，消费者可以通过APP实时观看咖啡制作过程，从而更加信任瑞幸咖啡的品质。

在店面上，砍掉“第三空间”，聚焦快取店，将场景简化到接近奶茶店的程度，从而大幅降低租金和装修成本，提高密集布点的可能性。

在价格上，将不同的咖啡品项简单区分为21元、24元、27元三种，在匹配“专业咖啡”定位的同时，将折扣上升为战略，长期推行“充2赠1”的活动，将每杯咖啡的实际价格降到14～18元。

(瑞幸咖啡APP点餐界面)

在渠道上，围绕“便利”进行密集布点。区隔于星巴克所在的购物中心，瑞幸服务于“第二空间”，即聚焦写字楼商圈，让消费者在公司楼下就能取咖啡。对于一些大的企业客户，瑞幸甚至把门店开到了公司内部，比如2018年7月入驻爱奇艺;2018年9月入驻奔驰北京总部;2019年3月入驻腾讯。此外，瑞幸的门店不设收银，顾客通过瑞幸APP或小程序下单，2～3分钟后就可以自取。若不想下楼自取，也可以选择送货上门，一般18分钟内会送达，强化了便利属性。

在推广上，高举高打，启用代言人汤唯、张震，通过电梯广告、微信朋友圈LBS广告快速建立知名度。同时推出首杯免费、分享好友送一杯等促销活动，吸引消费者尝试购买，砸钱培养用户消费习惯。

(瑞幸咖啡朋友圈广告)

通过烧钱模式，瑞幸在成立半年内，快速开出500家门店，一出手就在消费者心智中建立了“成长最快的咖啡品牌”认知，在心智中实现抢滩登陆。2018年底，瑞幸门店突破2000家。根据瑞幸发布的计划，到2019年底，瑞幸门店数将达到4500家，一举超越星巴克，成为“中国最大的咖啡连锁品牌”。届时，瑞幸将在心智中站稳脚跟，在“咖啡快取店”的品类上，实现对星巴克的彻底分化。

“第三空间”的竞争机会

星巴克不仅在“咖啡”上留下了竞争机会，在“第三空间”上也留下了竞争机会。“第三空间”是1989年美国社会学教授雷·奥登伯格在《The Great GoodPlace》一书中提出的概念，指区别于家庭(“第一空间”)、工作场所(“第二空间”)的购物休闲场所，包括购物中心、图书馆、咖啡馆、酒吧、公园等等。

20世纪90年代中期，在“第三空间”概念提出不久后，购物中心开始全面承担起“第三空间”的功能。在美国，每年大约要建造140座大型购物中心，以满足人们对于舒适环境、休闲娱乐、知识获取、社交活动、饮食购物、个性展示等等各方面的需求。

在中国，自1996年第一个购物中心——广州天河城开业后，购物中心逐渐发展起来。在购物中心，人们需要逛街、吃饭、看电影，自然也需要休憩。而咖啡馆正好可以承担休憩的功能。于是，星巴克跟着购物中心进入了150个中国城市，并逐渐成为购物中心的商业“标配”。

(天河城内部)

如果把“购物中心”看作一个大的“第三空间”，那么星巴克就是这个“第三空间”中的“第三空间”，占据了“第三空间”的头部。

但是，星巴克的“第三空间”与中国消费者的需求并不完全契合。对消费者而言，如果他们需要的是一个逛累了可以小憩的场所，那么饮品就只是其中一个构成要素。在美国，由于咖啡文化的普及，咖啡承担了这一饮品的角色。但在中国，咖啡文化远未形成，很多消费者甚至不喜欢喝咖啡，因此，以咖啡作为“第三空间”的黏合剂，得了天时却未得地利人和。

谁能替代“咖啡”成为中国“第三空间”的最佳饮品呢?茶饮。

在文化上，中国拥有悠久的饮茶休憩文化和社交文化，与咖啡相比，茶饮是更广谱的社交饮品，更能带来休闲感和放松感。

在功能上，茶饮或许不如咖啡那般提神醒脑，但饮品满足的第一需求是解渴，不是提神。在认知中，茶饮是满足解渴需求的第一大品类。特别是在中国5000年茶文化的熏陶和沉淀下，以茶解渴，高频而刚需。

在口味上，茶饮也是中国人最熟悉的味道。当一杯咖啡和一杯清茶同时放在你面前的时候，你会怎样选择?绝大部分时候，你还是会选择茶。

一方面是存在大量不喝咖啡但有“第三空间”需求的顾客;另一方面，星巴克也越来越“麦当劳化”，“第三空间”的营造越来越弱。于是，一种新型“第三空间”，成为一种社会需求，呼之欲出。

喜茶的战略定位

在资本的驱动下，以喜茶为代表的茶饮店迅速崛起，试图把握中国“第三空间”的竞争机会。

要成为消费者“第三空间”的首选，首先要进入心智。喜茶如何进入顾客心智?

在发展初期，喜茶在产品上和传统茶饮形成了关联，从奶茶进化成了“新茶饮”。但消费者仍然把喜茶归类为奶茶店。在奶茶店市场，已经有了一点点、CoCo等数一数二的强势品牌。其中CoCo全国门店3000多家，一点点全国门店4000多家，很多黄金位置都已被抢占。如果继续以奶茶店的形成扩张，喜茶将很难切入，竞争机会很小。

定位理论指出：要么数一数二，要么分化新品类。喜茶如何在心智中与奶茶店形成区隔?在强敌当前的情况下，只能分化新品类。从2014年中山小榄店开始，喜茶将店面扩大到100多平米。扩大后的喜茶门店，效果立现，新店营业额很快超过了之前所有门店，而消费者也不再将喜茶归类为“奶茶店”。

实际上，大店模式的喜茶，已经和咖啡馆没有太大区别。在产品价格上，一杯喜茶已经接近一杯咖啡的价格，其代表品项“原创芝士茗茶”的造型甚至酷似“卡布奇诺”。在消费需求上，顾客来喜茶也不只是喝茶，还有大量的消费者在这里等人、聊天、工作、谈生意甚至自拍。

(原创芝士茗茶)

同时，大店模式也带给喜茶一个新的课题：茶饮店如何针对以星巴克为代表的咖啡馆确立优势位置?

要确立这个优势位置，首先要找到星巴克的强势。星巴克的强势是什么?自带着“美国文化象征”的光环进入中国伊始，星巴克就成为了“小资”的代名词。这一强势背后的弱势是什么?随着时间的推移，星巴克的客群逐渐老化，特别是在互联网语境下，成为“装逼”、“装资深”的代名词，将大量年轻顾客群拒之门外。

茶饮店是从奶茶店分化出来的，因此继承了奶茶店原本具有的“年轻化”的属性。因此，茶饮店的品类定位，就是“年轻人的第三空间”：通过新型“第三空间”的打造，为新茶饮注入社交文化，提升新茶饮的溢价;同时，通过“茶饮年轻化”，让“新茶饮”替代“咖啡”，成为“第三空间”新的黏合剂，和星巴克抢占年轻消费群体，从而避免了和星巴克的正面作战。

喜茶的战略配称

明确战略定位后，喜茶如何围绕“年轻人的第三空间”来配置资源呢?

首先，在产品上，创新茶饮，让茶饮变酷。所谓变酷，就是打破不合理的常规。比如说，当传统奶茶店还在用粉末制作奶盖时，喜茶选择用鲜奶制作奶盖，覆盖在用传统茗茶熬制的茶底上，首创了芝士奶盖茶。这样的奶盖茶口感醇厚顺滑，且符合年轻人口感偏甜的喜好，一经推出就大受欢迎。同时，新茶饮在视觉上也很有设计感，符合年轻人对“高颜值”的追求，让很多消费者忍不住拍照分享，由此吸引了更多关注。

在环境装修上，以现代简约风格为基调，加入和年轻人生活相关的元素，形成一种简洁明快的空间风格，在继承“第三空间”休闲属性的同时，和星巴克的老成持重相区隔。

(店内装修环境)

在价格上，高出一点点、CoCo等传统奶茶一倍以上，从而形成高端认知;同时又比一杯星巴克咖啡的价格低出20—25%，从而低价侧翼星巴克。

在渠道和传播上，将口碑和开店有机结合，以口碑为先导，顺势开店。据喜茶创始人聂云宸介绍，喜茶的芝士奶盖茶在江门一炮打响后，并没有人跟进。后来喜茶从江门直接跳去中山市区开店，一点生意都没有。于是重新规划，选取了江门旁边的小榄镇。小榄镇已经有一小部分人喝过喜茶，是喜茶的忠实粉丝，为喜茶带来了大量口碑传播。喜茶进驻后，就顺势引爆了整个小榄。小榄引爆之后，喜茶又顺势拓展到小榄北边的顺德，然后再从顺德拓展到佛山。在完成了江门、佛山、中山的圈地后，喜茶拿到了一亿元融资，开始进入广州和深圳，密集开店。同时，为了保障品牌落地效果，喜茶放弃了加盟，只做直营，从而给到了消费者稳定的体验，赢得了持续的口碑。

通过极致的产品体验，喜茶在互联网上被消费者自发地传播、分享，迅速形成了一定的口碑。当口碑已经形成，而门店较少时，就产生了供需不平衡，出现了夸张的排队现象。夸张的排队，让喜茶被大量媒体报道，迅速建立了知名度，进一步吸引了更多消费者，制造了更大的热销，让喜茶在短时间内成为对标星巴克、“一杯难求”的新茶饮品牌。

(喜茶店门口排队)

结语

顾客的需求，是品牌存在的土壤。在不同的时代、社会背景下，顾客的需求有所不同。中国和美国的顾客需求有所不同，给了瑞幸、喜茶从“咖啡”和“第三空间”两个不同市场夹击星巴克的机会。这告诉我们，在打造品牌的过程中，作为现有强势品牌，不要盲目自大，而要始终盯住顾客需求。作为新品牌，也不要被现有强势品牌表面的成功所迷惑，而要顺应时代和社会发展的需要，探寻竞争机会，确立战略定位，展开战略配称，在不同方向上，满足顾客需求，引领品类做大，最终打造新的强势品牌。

关键词： 星巴克