[ 亿欧导读 ] 【利他】和【共生】的信仰价值观，帮助上万家日本企业成功穿越经济周期。中国企业无论在商业模式还是组织文化上，一直在学习美国和日本，但大部分人学都仅停留在【术】的表面，没有习得【道】层面的精髓。

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据日本东京商工研究机构的调查数据显示，截止目前，全日本超过100年历史的老店铺和企业，达到近35000家之多，其中千年以上的企业有7家，最老的企业是木造建筑行业的“金剛組”，距今已有1439年历史，日本可谓世界长寿企业的国家。

而相比日本，中国的百年企业数量还不到两位数。中国为什么出不了百年企业?时代一直在快速变化，如何打败时间让基业长青，无疑也成为了当下中国众多企业家该去重点关注的事情。

在百年消费企业数量上，无疑日本占据着压倒性优势，以至于我们觉得它是个开挂玩家。

说它开了挂，是因为它的表现已经超出规则范围内的最优。这些企业，不仅在0到1阶段跑通了商业模型，赚了一大笔钱，而且在企业的扩张和延续层面，还成功解决了跨时间，跨地域，跨社会环境动荡等致死率极高的问题。

那世界上有什么东西是可以穿越时间和地理，一直在存续发展的?我发现有两样东西，一个是教堂/信仰，一个是集市。

所以现如今日本的大多百年企业，都出自日本的近江时代，近江时代的商道底层就是宗教——【神】*【儒】*【佛】。其实这里面只有神道教是真正出自日本，儒教和佛教皆由中国传入，其中佛教对日本影响最大。

所以现在满世界做生意的日本企业，比如伊藤忠、丸红这类日本综合商社，他们的第一代大当家，就是在近江时代边做贸易边践行教义的佛教徒。

他们认为：做生意不应以【单纯利用信息不对称赚钱】这种纯利己行为为目的，而是要以【服务他人，奉献自己】的利他精神为核心。

为了贯彻这一理念，伊藤忠的初代创始人把它做成了百年家训——【三方よし】，即任何生意的出发点，至少要站在对【买方】、【卖方】，【社会】都有益的前提之下。这也深刻影响了后世日本职场人的价值观。

之前有一部很火的日剧，叫【逃避虽可耻却有用】，女神新垣结衣失业后，将和此前素不相识的星野源，把家务当做本职工作，过程里她常说的【我的满足感来自于能给他人，社会创造价值】，就是典型的日本职业观。

因为这种理念衍生于宗教，所以它也渐渐成为了整个社会默守的规则，或者叫普世价值观。大部分日企的企业文化根源便在这里。

这里也包括日本职场要默守的【忠】，这种对于精神力量的崇拜，远超过物质力量的理念，其实源生自日本武士道精神。【忠】的品质映射到工作行为上，也就变成了【工作不能跳槽】，在日本【跳槽】和【背叛】基本可以划上约等号。

对于忠诚的恪守，使得企业在面临困境时，可以在内部形成强大的聚合力去穿越危机，而不至于树倒猢狲散。经营之神稻盛和夫，也把宗教精神力量融入到企业管理中，妙手回春般地救活了日航，这些案例在日本比比皆是。

这也包括很多人看不懂的【日本企业为什么一上来就做CSR(企业社会责任)，而不是卖货赚钱】等，这其实受佛教思想的影响非常大。

也正因为这种品质，才使得日本企业从一开始，就树立起了很好的企业品牌形象，这对于后续扩充产品线，打造多产品品牌矩阵，甚至是品牌出海都非常有帮助。

宗教理念的贯彻，使得日本企业在战略和组织管理上，有着以下突出的特征，其中【利他和利己】、【正义】、【社会奉献】、【以人为本】的思想贯穿在整套体系中：

1. 缺乏很强的精神信仰

首先，中国尤其是近代，社会的底层价值观不存在宗教信仰一说，国家已经在反迷信的道路上贯彻了很多年，这里只有科学发展观念，缺乏对于精神力量的高度崇拜。

那没有宗教精神作为社会默认规则的支撑，外部依靠法律，内部只能依靠企业文化来统一思想，形成内部向心力。

但不同企业的企业文化差异巨大，部分内部自上而下的企业，它的企业文化风格，会和创始人有很强的关联，即企业文化的根不是普世的宗教精神，而是创始人思想。

这导致很多中国企业，企业文化是服务于战略，服务于创始人的。比如京东要和阿里斗争到底的狼性文化，但这在日本企业恰恰是相反的。

中国这100年一直在斗争，和封建主义斗争，和帝国主义斗争，和小日本斗争，和资产阶级斗争，我们小时候唱国歌也是要学会和所有社会邪恶势力作斗争。

但往往很多人会把斗争和竞争混在一起，商业竞争的目的变成了拿第一把所有人踩在脚下，因为在中国，我们被教导当第二没有价值，那么所有妨碍我们成为第一的人，都是我们的敌人。

所以这100年里，中国在商业层面，不存在真正的共生一说，只有成王败寇，没有共生共荣。阿里要求品牌二选一，京东被弄急了只能起诉，然也并卵。

抢着当第一，一家便利店开起来，烧死方圆一公里所有其他零售业态，而基于这样的战略起来的经营理念和企业文化，是有点恐怖的。

所以为什么中国便利店行业，甚至是整个S2B2C都不好做。因为这里的核心——赋能没有纯粹的【利他】、【共生】的服务意识。所以没有出现真正的【中国版7-11】，倒是出现了一堆【中国版7-11系统】。

一旦企业出现了危机，你的竞争对手，你的买卖方，你的上下游，他们最先想到的不是【这个兄弟陷了，赶快拉他一把】，而是【你终于离我们远去，我离价值链大一统，行业大一统终于又近了一步】。

所以中国企业平均寿命3年，太多非正常死亡。

这里很多人也会想到美国企业。之前我和大龙网CEO易青老师交流时，他提到从美国出来的众多跨国企业，比如IBM，他们是通过责、权、利进行绑定，非常轻爽直接。

这种组织形式的优点在于，它非常有利于战略的横向铺开，基于一个点向整个世界辐射，母公司下可以生长出无数个有战斗力的子公司，最终形成规模几十万号人的跨国企业。

但也有个弱点，这是一种完全基于business的弱连接，在经济危机里，行业和business出了问题，最后也基本树倒猢狲散了。

【利他】和【共生】的信仰价值观，帮助上万家日本企业成功穿越经济周期。中国企业无论在商业模式还是组织文化上，一直在学习美国和日本，但大部分人学都仅停留在【术】的表面，没有习得【道】层面的精髓。前些天阿里提出要做个百年企业出来，让我们拭目以待。

2. 社会环境动荡

虽然中日都曾饱受战乱摧残，但日本并未像中国一样，动了根本的社会制度。

从清末到1949年建国，中国的民族资本家数量在战乱中大量减少。1956年开始的【公私合营】，有的通过投资，有的通过派遣干部，将企业家对于企业的使用权和所有权分开，所以当时有些底子的百年企业基本都成了国企。

尤其是1966年之后的动荡，大量稳定做了几十年生意的企业，即使是【公私合营】，有政府在背后撑腰说自己是国字号的，也都逃脱不了拆门砸匾的命运。所以这里又有一批百年企业非正常死亡。

此后改革开放，虽然转向了市场经济，但却给了当时已经活下来的为数不多的企业(大部分是国企)致命一击。

为了增强企业竞争力，当时国家一直在推进国有企业的民营化改革，但效果甚微。

90年代起，面对大量快速涌入市场的国外商品，这些企业几乎失去竞争能力。

典型案例如：2003年创业历史已有352年的【王麻子剪刀厂】在和【阳江十八子】的竞争中宣布破产;【飞人】品牌因产品技术革新速度跟不上消费者需求而落败。

尤其在中国加入了WTO后，众多国外品牌如MUJI、优衣库等纷纷降维打击式地进入中国市场，把中国品牌按在地上摩擦，上述惨案比比皆是。

那么问题来了，面对时代、社会环境、行业竞争，消费人群的不断变化，一家企业要做到企业长青，要做到变什么/不变什么。基于研究，我总结出了以下几点：

1. 首先长寿企业的本质，是对于核心的经营理念的坚守。

不能跟风，看外面什么赚钱就去做什么。

对于本业已做到行业头部的企业，打法应更偏防守后发制人，而非主动进攻型。以消费品行业为例，如果看到有一些品类创新的小品牌出来后，自己的供应链迅速跟上，再靠营销和渠道等这类天花板很高的优势，把自己打造成为头部。

2. 基于市场需求的微创新。

创新是基于理性地对消费市场变化洞察的基础上，基于需求的变化去改进商品和服务。不要尝试做破坏式创新，或者消费者教育的事情。违反这个条例吃了大亏的企业太多。

3. 重视研发和品质。

这就是口碑，这最终会让消费者对你的信任从商品转到企业。这时候公司就可以更优雅地持续变现。

4. 对人的重视。

厂子是铁打的，找不到合适的继承人，何谈长命百岁?日本企业尤为重视人之间【家庭、家族】关系的构建维护——即【进了公司后，大家都是一家人】，和谐相处，team work为前提，个人成果输出其次。

目前大多数中国企业，都面临着难找继承人的问题。自古以来中国都是【家天下】，但这个观念现如今被用得比较功利和现实。比如老板们都喜欢说【大家要把公司当成自己家】，来鼓励大家多加班。

反观日本企业会花很大的财力物力在企业培训上。这种前提下，只要满足条件，公司继承人无论是不是创始人直系后代，都不是大问题。

以上这四点，知易行难。但如果能够真正恪守这些信条，中国一样有机会诞生许多伟大的、基业长青的百年消费企业。

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